A punto de cumplir tres años al frente del Club Baloncesto Gran Canaria, Sitapha Savané hace balance de una etapa en la que ha trabajado por profesionalizar la estructura del club, reducir la dependencia del dinero público y reforzar el vínculo con la afición. Con su habitual claridad, el presidente repasa los avances logrados, los retos pendientes y la visión de futuro para una entidad que aspira a consolidar su papel como referente deportivo, social e institucional de la isla. Justo, además, en la semana en la que el Granca juega su tercera final de la Eurocup en una década.

[Pregunta] Su presidencia se encamina hacia los tres años de gestión. ¿Qué considera que ha conseguido mejorar? 

[Respuesta] Llegué en un momento muy complicado, saliendo del COVID19. A nivel institucional, veníamos de una época de bastante desunión entre la propiedad y la gestión del club: el consejero de Deportes, el propio presidente... Se buscaba un cambio total de rumbo.  Cuando me eligen, entiendo que se busca a una persona que conociera el club y que, además, tuviera formación empresarial, algo que se echaba en falta. Hice mi análisis inicial de la situación y veo que teníamos muchas carencias internas, tanto en lo administrativo como en el funcionamiento deportivo. A nivel de personal también había muchos cambios que consideraba necesarios. Y eso es difícil de cambiar. El primer punto que me marqué fue cambiar la cultura empresarial del club. Teníamos que alejarnos de esa mentalidad tan repetida desde fuera de "bueno, ya está ahí papá Cabildo para arreglarlo todo". Había que pensar en serio: somos un club, sí, pero también somos una empresa, una sociedad anónima deportiva como cualquier otra. Y como tal, debemos tener objetivos, métricas y exigirnos alcanzar esas metas. Y si no se logran, analizamos y vemos hacia dónde ir. Desde el principio teníamos unos ejes claros.

En lo económico, veníamos de años con déficit muy pronunciado. Había que equilibrar eso. También había que hablar con la propiedad sobre la parte estructural: esto ya costaba una cierta cantidad y quizás la aportación tenía que subir mientras el club se comprometía a conseguir el resto. Eso se ha logrado. En estas dos temporadas hemos cerrado los ejercicios sin pérdidas y hemos subido el presupuesto en 1,2 millones, mientras hemos bajado la aportación del Cabildo: en la temporada antes de mi llegada fueron 5,1 millones y en esta última han sido 3,9. Otra línea clave fue recuperar nuestra masa social. Veníamos de una etapa complicada con la pandemia, donde la gente se alejó de los estadios, y también de una etapa deportiva muy revuelta. La última temporada de Porfi Fisac, por ejemplo, aunque no fue mala a nivel de resultados, dejó una división social muy grande. No se llegó a la Copa, se cayó en cuartos en Eurocup, pero el ambiente era muy difícil. Hemos trabajado mucho para reconectar con nuestra afición. Lo hemos conseguido: llevamos tres temporadas seguidas creciendo en abonados, y esta es la temporada récord tanto en número de abonados como en asistencia. 

P: ¿Qué siente que aún le queda por hacer como gran reto pendiente?

R: Otra cosa que no mencioné antes es que también hemos conseguido recuperar una imagen clara del club. Hemos construido una identidad corporativa muy marcada. Hoy, cuando se habla del Granca, se reconoce que somos un club con un fuerte compromiso social. Tenemos programas como Compromiso Granca, con proyectos como el Suma, que ya es muy conocido, o el proyecto Carmen, con mujeres que han pasado por un cáncer de mama. Ahora lanzamos el proyecto Nexo, como vía de inclusión para menores acogidos por el Gobierno de Canarias que han llegado en cayuco. Además, colaboramos con muchas ONG. Dos ejes centrales de nuestra razón de ser son: la promoción de la isla hacia el exterior y el impacto social dentro de la isla. Para mí, este es el mayor de los logros, porque a través de esa base se consigue todo lo demás.

En cuanto a las asignaturas pendientes, queremos seguir aumentando la masa social. Tenemos un pabellón de 10.000 personas, aunque preferiríamos uno de 8.000, porque sería más funcional y práctico. Un pabellón de 10.000 asistentes aquí se llena para una final de Eurocup… y poco más. Pero, bueno, seguimos trabajando para llenarlo más a menudo. También tenemos muchísimo camino por recorrer en la generación de recursos propios. Aunque hayamos reducido la aportación del Cabildo, este club todavía necesita de esa ayuda para estar en el nivel en el que está. La diferencia hoy es que, si esa aportación bajase a la mitad o más, el club no desaparecería. Nuestras metas cambiarían, sí: lucharíamos por la permanencia, volveríamos a ser un club humilde —como lo fuimos durante muchos años y con mucho orgullo—, pero el club seguiría vivo. Creo que el propio Cabildo ve al club como una herramienta útil para la promoción exterior, el impacto social y la cohesión territorial. Y ve que obtiene un retorno positivo a su inversión.

P: El modelo de titularidad pública del club ha generado debate durante años. Desde su experiencia como jugador y ahora como presidente, ¿esta fórmula es una ayuda o un lastre? ¿Cómo ve la posibilidad de un modelo mixto? 

R: Hay que diferenciar dos cosas: la aportación pública y la titularidad pública. La aportación pública existe en todos los clubes deportivos de este país y seguramente en todos los países. Aquí mismo, si miramos al CB Canarias, vamos prácticamente a la par en cuanto a aportación pública desde hace años. Pero nadie habla de eso, y la diferencia está en la titularidad. El Cabildo no buscó ser propietario. Fue una situación que se dio hace muchos años y el Cabildo entra a rescatar el club cuando la parte privada no pudo mantenerlo. Igual que el Estado entra a rescatar bancos o empresas cuando se considera que tienen valor para la sociedad. En ese momento, el Cabildo consideró que un equipo de baloncesto de primer nivel era valioso para la isla. Y lo sigue siendo. Lo ideal —y esto lo ha dicho el propio Cabildo— habría sido que, después de un tiempo, entrase una parte privada. En otros sitios ocurre: en Valencia está el señor Roig, en otros lugares hay empresas que sostienen los clubes. Pero aquí, por desgracia, eso no ha sucedido.

Entonces, ¿qué hacemos? ¿Lo dejamos caer? ¿Perdemos un equipo que ha jugado finales europeas, que ha traído una Copa del Rey a la isla, que lleva el nombre de Gran Canaria desde Senegal hasta Estados Unidos o China? ¿Perdemos esa promoción exterior? ¿El referente deportivo que ha hecho que miles de niños y niñas practiquen deporte, lleven una vida más saludable, aprendan valores? Es una inversión que vale la pena. Otra cosa es la eficiencia: cuando se trata de dinero público, hay que exigir el mayor retorno posible. Y esa es gran parte de mi trabajo. En Tenerife, con el Canarias, la propiedad es privada porque se hizo muy bien por parte de Félix Hernández y su equipo. Las acciones quedaron repartidas pero se ha mantenido un rumbo con Aniano Cabrera y compañía, cuyos resultados están a la vista. 

P: Aproximadamente, la mitad del presupuesto proviene de fondos públicos. ¿Es una cifra razonable? ¿La intención es reducir ese porcentaje? 

R: Primero, cuando hablamos de dinero público, y esto es un error habitual, hay que diferenciar entre lo que es una subvención y lo que es un patrocinio. La subvención, sí, es lo que hemos trabajado para reducir, porque como empresa lo que quieres es depender lo menos posible y generar tus propios recursos. No vamos a tener beneficios —el baloncesto no da beneficios y tampoco es el objetivo—, pero sí que la aportación sea menor y esté bien aprovechada. En cambio, un patrocinio público no es un regalo. Hay una contraprestación, un retorno. El Gobierno de Canarias o un ayuntamiento pone dinero porque recibe visibilidad, porque hay un retorno directo. Por eso no se puede meter todo en el mismo saco. El Canarias tiene como patrocinador principal al Ayuntamiento de La Laguna. Y no es por caridad: han calculado el retorno y han decidido invertir más de un millón. Y no son tontos. Lo hacen porque saben que les compensa. Nosotros tenemos algo similar con el Gobierno de Canarias. A día de hoy, hemos bajado por debajo del 40 % en cuanto a cobertura presupuestaria vía subvención. Es un récord. Nunca se había logrado desde que el Cabildo es propietario. Estamos muy orgullosos de eso. Además, la subvención nos da estabilidad. Cuando llegó el Covid, nosotros no tuvimos que hacer recortes como otros clubes, porque la propiedad —el Cabildo— pudo responder. Esa estabilidad es una ventaja enorme.

P: En cuanto a los patrocinios privados, rozan los dos millones de euros, con el sponsor principal en torno a los 600.000 euros. ¿Cómo valora esas cifras con respecto a otros clubes de ACB? 

R: Estamos recuperando terreno. Los dos millones de patrocinio los habíamos alcanzado solo una vez antes, en la temporada de Euroliga. Ahora los hemos vuelto a alcanzar. Comparado con otros clubes, la dificultad principal está en el territorio. No es lo mismo estar en la zona metropolitana de Barcelona o Madrid, con acceso a grandes empresas, que estar en Canarias. Aquí hay menos tejido empresarial, y aunque ofrecemos muchas cosas, el retorno se percibe como más limitado desde fuera. Cuando hablamos con empresas de la península, muchas veces nos dicen que Canarias está lejos… y no solo físicamente, sino mentalmente. A nivel emocional, el patrocinio es algo muy psicológico. Si estoy en Madrid, y patrocino un equipo que juega allí, voy al palco cada 15 días, lo vivo, lo disfruto. Aquí, aunque les digas que salimos en televisión, lo ven como algo más intangible. Es un reto.

P: En relación a esto, ¿cómo está el club en cuanto a estructura? Siempre han existido críticas acerca de la falta de profesionalización en departamentos clave como marketing o comunicación. Tras su estancia en la presidencia, ¿cómo de profesional es hoy el CB Gran Canaria?

R: Lo más difícil en una empresa es cambiar la cultura. Eso lo aprendí en el MBA, y es completamente cierto. Nuestro club acaba de cumplir 61 años. Lleva 30 años seguidos en la élite. Es un club muy familiar, como muchos clubes deportivos. Pero ha ido creciendo mucho, y muchas veces creces en presupuesto, en visibilidad, en operaciones… pero mantienes el mismo personal. Cuando llegué, lo tuve claro: iba a aplicar el mismo nivel de exigencia que he tenido como jugador y como empresario. Y eso implica funcionar como una empresa normal, no como un club deportivo tradicional. Tener objetivos, métricas, seguimiento… y consecuencias si hace falta. No es fácil, claro. Cuando llegas, tienes una plantilla ya formada. Lo primero que dije fue: voy a trabajar con todo el mundo, y después de una temporada evaluaremos. A partir de ahí, ha habido cambios. En la dirección de marketing, en comunicación, en estructura general. Hemos reforzado departamentos clave como eventos, proyectos sociales, comunicación, sin subir apenas la masa salarial total, porque teníamos que optimizar al máximo. Nos hemos propuesto no compararnos con otros clubes deportivos, sino con empresas. Por ejemplo, hemos implantado reuniones regulares, seguimiento interno, funcionamiento por objetivos. La mayoría de clubes no lo hacen. Van partido a partido, proyecto a proyecto. Nosotros queremos ir más allá.

P: Uno de los temas recurrentes entre los aficionados es el merchandising. No parece que sea un ingreso fundamental, pero sí influye en la imagen del club, la identidad y la conexión con la afición. ¿Cómo está actualmente este aspecto? 

R: Es verdad que el merchandising siempre ha sido un ingreso residual. Hace pocos años, estábamos en cifras bajísimas, de 50.000 o 60.000 euros al año. Pero llevamos ya cuatro años seguidos batiendo récords. ¿Por qué? Por campañas muy específicas, por conectar las equipaciones con las raíces del club y de la isla. La gente lo ha recibido muy bien. Lo que más vende, lógicamente, son las equipaciones. Pero también estamos trabajando en productos de ropa casual, para que la gente pueda vestir con identidad del club fuera del pabellón. Para eso estamos esperando tener el sitio ideal. Ahora mismo tenemos la tienda en el centro comercial Las Ramblas, pero llevamos dos años empujando un proyecto para abrir un nuevo punto en la Plaza Norte del Gran Canaria Arena, dentro del recinto. Está aprobado, pero con lo público todo va más lento. Esa tienda va a ser un antes y un después. Imagine cada fin de semana, 5.000, 6.000 o 7.000 personas pasando por delante. En la Copa del Rey, por ejemplo, hicimos unas ventas bestiales. Estuvimos en la Fan Zone porque compramos un espacio para montar nuestro puesto, y la gente quería llevarse un recuerdo. El Gran Canaria es un club simpático para la mayoría. Aunque no seas fan, te cae bien. Eso también ayuda.

P: Otro de los debates es el tamaño del pabellón y la asistencia. El Granca tiene 6.395 abonados esta temporada, pero el Arena tiene capacidad para 10.000 personas. ¿Por qué cuesta tanto llenarlo partido tras partido? ¿Cómo ha evolucionado la asistencia en los últimos años?

R: Tenemos cifras muy claras. En la temporada 2021-22, teníamos 5.944 abonados. Hicimos una limpieza profunda en la base de datos: había muchos que seguían figurando como abonados, pero no pagaban o no asistían. Llamamos uno por uno y pedimos confirmación. Ahora, las cifras que manejamos son reales. La temporada siguiente, 2022-23, pasamos a 5.700 abonados. En la 2023-24 subimos a 6.176, y esta temporada ya estamos en 6.395. Además, por primera vez, la media de asistencia ha superado el número total de abonados. Eso es clave. Es cierto que con un Arena de 10.000, las comparaciones son odiosas. Pero hay que dimensionar. Mira otros deportes en la isla: la Unión Deportiva, cuando está en Primera, llena; cuando baja, no. El Guaguas, por ejemplo, mete 400 o 500 personas. Nosotros, acercándonos a los 7.000, estamos muy bien. En Eurocup, por ejemplo, en la 2021-22 teníamos 1.670 espectadores de media. Un desastre. Cerramos el tercer anillo como medida para dar más calidez. Ahora estamos muy por encima de aquello. Pero, claro, si te comparas con la capacidad del Arena, sales perdiendo. 

P: En ese sentido, ¿qué estrategias está aplicando para seguir creciendo en número de abonados y mejorar la asistencia? 

R: La herramienta más potente y eficaz que tenemos son las invitaciones. Y esto ha generado debate. Pero le explico: en mi primera temporada, vimos que la mitad de los abonados venía solo a la mitad de los partidos. Teníamos miles de butacas pagadas… pero vacías. Entonces dijimos: ¿qué hacemos con esos asientos? No son de patrocinadores ni empresas, son abonados particulares. Es como si tú pagas un menú en un restaurante y no vas: ¿se tira la comida o se aprovecha? Así que invitamos. Pero no regalamos a cualquiera. Hay una estrategia: colegios, colectivos, cuerpos de seguridad, empresas con potencial económico para ser futuros abonados… Todo va dirigido. Y tenemos una base de datos de más de 10.000 correos de gente que ha venido invitada y luego ha sido impactada por nuestras campañas de abonos. Muchísimos se han convertido en abonados. Antes se regalaban entradas por todas partes, y eso hacía que la gente no valorara el producto. Ahora no. El que paga, tiene su asiento garantizado, un precio muy competitivo, ventajas en la tienda… Y el invitado viene una, dos veces como mucho. No puede compararse. También colaboramos con ONG, llevamos gente que no tendría medios para vivir el baloncesto. Trabajamos con las canteras de la isla, firmamos convenios con todos los clubes. Y todos esos niños, acompañados de sus familias, llenan el tercer anillo. Así sembramos futuro. Y funciona.

P: Hablando de identificación y arraigo, la presencia de jugadores canarios en el primer equipo se arrastra curso tras curso. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué política tiene el club con la cantera? 

R: La respuesta es sencilla: no hay jugadores canarios en el Granca porque no hay jugadores canarios en el baloncesto español ahora mismo. Mire los datos: en toda la ACB hay dos jugadores canarios. Eso te da una idea del problema. Y por eso hemos firmado convenios con todos los clubes de la isla: para subir el nivel general de la formación en Canarias. Los jugadores no se crean en dos años. Esto es un trabajo de largo recorrido. Y el Granca tiene el deber, como club referente, de ayudar a elevar el nivel de la base. Cada vez que organizamos formaciones para entrenadores, preparadores físicos, etc., invitamos a todos los clubes. Y lo hacemos también con la Federación. Queremos subir el nivel de todos. Nuestra política es muy clara, cuidar lo que tenemos en casa y traer de fuera solo lo que no hay. Si mañana aparece otro Roberto Guerra, claro que se va a quedar aquí. Nos da identidad, continuidad, conexión con la afición. Es todo ventajas. Pero la realidad es que no hay. Y cuando aparece alguno con nivel —como Fran Guerra— está fuera, tiene contrato, es caro. Muchos jugadores canarios que estuvieron en el club en el pasado no eran canteranos. Jim Moran, Marcus Norris… no eran de aquí. Pero conectaban con la gente. Y eso también cuenta. Yo mismo soy senegalés, y sin embargo muchos me aceptan como ‘uno de los nuestros’. Hoy en día, muchos jugadores de cantera de otros clubes no tienen ni el físico ni la proyección. Es así. A veces traemos jugadores extranjeros que suben el nivel competitivo de los nuestros. No es para ganar campeonatos cadetes, es para formar jugadores que puedan llegar al primer equipo como cupos. Y eso lleva tiempo.

P: Ha dicho públicamente que le gustaría que entrenador y director deportivo siguieran. 

R: Sí, mi intención es que sigan los dos. Tanto Jaka Lakovic como Willy Villar. De hecho, yo ya he dado mi ‘sí’ a la renovación de ambos. Y yo, que también soy un profesional del club, y que me comprometí por tres años, también acabo contrato. Pero sí, mi voluntad es que sigamos todos juntos. Hemos tenido tres temporadas muy buenas. Una trayectoria ascendente. La estabilidad que hemos conseguido, en un mundo donde por tres derrotas ya se pide una cabeza, tiene mucho valor. Mire al Canarias: llevan años con el mismo modelo, el mismo técnico, y hoy son el mejor equipo del país. La estabilidad funciona.

P: ¿Cuál es su proyecto personal dentro del club a medio o largo plazo?

R: Soy de ciclos cortos. Vengo de una cultura deportiva donde se valora mucho el sprint. Cuando llegué al club, lo hice con un compromiso de tres años. No porque supiera que me iba a ir, sino porque quería marcarme un horizonte claro, que me obligara a evaluar si estábamos consiguiendo lo que queríamos. Ahora, con tres años cumplidos, estamos hablando de continuar por lo menos dos más. Coincidiría con el final de esta legislatura, y serían cinco años, que es mi límite habitual. Tuve que dejar en standby varios proyectos entre Senegal y España para asumir este reto. Algunos eran de emprendimiento social. Pero me lancé a esto porque me apasionaba. Y todavía hay cosas importantes por hacer: la tienda nueva, la mudanza de oficinas —que es clave para la profesionalización interna—, el proyecto de la Academia, que va ligado a esa mudanza… Mi objetivo es dejar el club en un punto en el que ya no haga falta que yo esté. Y que quien venga pueda continuar un camino sólido.

P: La NBA y FIBA acaban de anunciar un acuerdo. Todo el mundo está expectante porque no está claro qué va a salir de ahí. ¿Cómo puede afectar esto al CB Gran Canaria? 

R: Lo estamos monitorizando. Es la palabra que usamos. Porque está cambiando cada día, parece una telenovela. Y no hay nada peor para un negocio que la inestabilidad, no saber cuál será el escenario el año que viene, o dentro de dos. Como club, manejamos más información de la que sale publicada. Tenemos acceso directo, conocemos a los actores, y estamos muy atentos. Este tema influye incluso en debates internos, como el de Eurocup o Champions League. Si ganamos la Eurocup, ¿vamos a Euroliga? ¿En qué condiciones? Ya hemos hecho análisis con todos los datos. Pero si eso cambia de nuevo, puede cambiar la decisión.

P: Con la distancia, ¿cómo valora hoy la decisión de no jugar la Euroliga? 

R: Es una de las mejores decisiones que he tomado como presidente. Aunque pueda parecer de las más polémicas, con los datos en la mano, era la más fácil de tomar. El presidente del Unicaja lo dijo hace poco: en la Euroliga, si no eres uno de los equipos fijos, te invitan… y encima tienes que pagar un montón para jugar. No es como en el fútbol, donde si te metes en Champions te cae una lluvia de millones. Aquí es al revés. Ganar la Eurocup no te da un premio económico. Te da una opción que, en aquel momento, era una ruina para el club. Y nosotros no podíamos asumirla. Hoy estamos en otra situación. Más estabilidad, más músculo. Y hemos hablado ya con la propiedad. Si se diera otra vez esa oportunidad, probablemente estaríamos en disposición de decir que sí. Y no solo con apoyo del Cabildo, sino con empresas que ahora lo valoran de forma distinta.

P: Por su perfil, su discurso y su implicación social no sería una sorpresa que diera el salto a la política. ¿Se lo plantea ahora mismo para el futuro?

R: Más bien me lo han planteado [ríe]. No soy afiliado a ningún partido político. Y no lo soy porque creo que eso, hoy en día, te encorseta. Hay muchas cosas que me gustaría cambiar, pero no estoy seguro de que pudiera hacerlo desde dentro de un partido sin tener que ceder en cosas que son esenciales para mí. La política siempre ha estado presente en mi vida, en mi familia. Y sí, es una de las herramientas más poderosas de transformación social. Pero también conlleva sacrificios. Por ejemplo, en este momento, incluso como presidente del Granca, ya he tenido que frenar muchas opiniones personales, porque sé que debo respetar el cargo que ocupo. Si estuviera en el Parlamento y pasaran cosas como las que están ocurriendo con los menores migrantes en Canarias, no podría quedarme callado. No sé si estoy dispuesto a pagar ese peaje. ¿Eso quiere decir que descarto entrar en política? No. Pero, como me dijo mi madre una vez: “Tú eres ciudadano del mundo. Lo importante es que, donde estés, tengas impacto positivo en tu entorno”. Ese es mi objetivo. Lo demás, el tiempo lo dirá.