Javier Puga es el consejero Delegado de Dinosol Supermercados. La empresa en la que trabaja deja atrás un año con 244 tiendas de las que han reformado 10 y han abierto una decena. Todo con una inversión de 40 millones y mucha experiencia a sus espaldas tras haber sufrido crisis financieras que, en contra de lo que se pudiera pensar, han fortalecido a la compañía. Lo que se conoce como una capacidad resiliente de manual.
La compañía agrupa establecimientos tan conocidos en Canarias como son HiperDino, SuperDino, Hiperdino Express y DinoShop. El conocido dinosaurio que usan como logo casi forma parte de la idiosincrasia de las Islas. Por el camino, han llegado a los 9.500 trabajadores que tratan de cuidar con mucho mimo a quienes entran cada mañana a hacer la compra. "Tenemos que distribuir a nuestros clientes lo que ellos quieren", resalta.
Cierran 2023 con 244 tiendas, se reformaron 10 y abrieron otra decena con una inversión de 40 millones. El balance debe ser positivo teniendo en cuenta las circunstancias de los últimos años.
Bajo mi perspectiva, desde el año 2001 cuando ocurrió el atentado de las Torres Gemelas nunca hemos tenido un momento de tranquilidad. Hemos vivido una crisis inmobiliaria, guerras… Al final tienes que seguir actuando como si el mundo viviera su curso normal.
Seguir tocando como los músicos del Titanic.
Tenemos que continuar con nuestros proyectos. Sobre todo porque también es verdad que nada nos ha afectado a corta distancia. Lo ha hecho con el mercado mundial o el turismo. De todo eso hemos aprendido. A nosotros la COVID-19, sin saberlo nos dio oportunidades porque hasta ese momento vivíamos mucho del negocio turístico. Pero con la pandemia el turismo cierra.
¿Y ahí qué se hace?
Tienes que dedicarte al cliente residente, pero también la pandemia produjo que las personas no podían ir a comprar donde quisieran sino al sitio más cercano. Ahí salimos favorecidos porque nos dio la oportunidad de que muchos clientes que no nos conocían lo hicieran.
Son situaciones en las que se deben tomar muchas decisiones.
En ese momento decidimos poner todos los medios y no hacer ningún ERE. Todo el personal de las tiendas turísticas vino a reforzar las demás y la venta online especialmente para la tercera edad. Atendíamos a las personas por teléfono para hacerles el pedido porque ellos no sabían.
¿Cuál fue la consecuencia?
Esto nos dio una clientela adicional, por lo que subimos mucho en ese periodo. Cuando se acabó la COVID-19 y llegó el turismo vimos la gloria porque teníamos al cliente residente reforzado y el turístico. Hemos pasado de 2012 a la actualidad de una cuota del 13% a una del 27%. Estamos muy contentos y satisfechos.
El trabajo ahora es fidelizar a esa clientela que los redescubrió en 2020. ¿Cómo se consigue en este sector?
Aquí hay dos temas diferenciados: primero el precio, porque nuestro eslogan Los mejores precios de Canarias no es ninguna broma. Tenemos a 13 personas que solo se dedican a ver precios de la competencia diariamente, chequeamos todos los días más de 2.000 y todas las tardes nuestro sistema informático los analiza. En aquellos sitios donde tenemos unos un poco más caros los cambiamos enseguida y los ponemos más económicos.
¿Y en segundo lugar?
El otro matiz es que tenemos un segmento diferente. La mayor parte de nuestra competencia, ya sea Mercadona, Lidl o Aldi, tiene muy potenciada la marca propia. Nosotros tenemos marca propia, pero tenemos muy potenciado un surtido muy amplio.
Entiendo que eso es positivo.
Esto hace que aquel cliente que quiere un surtido muy amplio nos prefiere y luego tenemos muchos otros que nos comparten. Quieren comprar una marca propia que les encanta y también otras que nosotros vendemos. Hemos ido viendo que entre más establecimientos abrían nuestros competidores más vendíamos porque traen más clientes que comparten la compra.
¿Cómo se compite contra empresas como Mercadona, Aldi o Lidl en un territorio tan pequeño?
Tenemos márgenes que ellos, pero más variedad y eso nos ayuda. Nuestro personal gana menos que el suyo, no me agrada pero es que el negocio es diferente. También tenemos el doble de plantilla en una misma tienda. En un establecimiento del mismo tamaño empleamos al doble de personas. ¿Por qué? Porque al tener muchísima más referencia nosotros no reponemos con palés completos, sino que lo hacemos botella a botella y lata a lata. Somos menos eficientes, pero abordamos un segmento que es el de la variedad de productos.
Tienen 9.500 empleados, es la empresa canaria privada con más trabajadores y el nivel de satisfacción es bastante elevado. ¿Cómo se hace eso?
Hace años pusimos el plan DA+ que implica que nuestro equipo esté feliz mientras trabaja y a la vez dar un servicio excelente. Hay una especie de decálogo que es mucho más amplio. Que si el cliente te pregunta dónde encontrar un productor el trabajador lo acompañe en vez de solo decirle que está en el tercer pasillo.
También ofrecen becas de estudio.
Ellos tienen que sentirse a gusto en su trabajo y para eso creamos la fundación que una de las cosas que hace es dar becas de estudio a los buenos estudiantes. Si uno de nuestros trabajadores tiene un hijo que lo sea y no puede pagarle la universidad nosotros se lo pagamos.
En las tarjetas sociales hay más de 100 instituciones involucradas.
Fue un tema que empezamos un poco antes de la pandemia y están destinadas a ayudar a las personas que no tienen recursos. ¿Qué ocurre? También hay mucha casuística y picaresca. Nosotros a los organismos públicos los ayudamos creando una tarjeta donde ya ellos autorizan a la administración pública a saber qué es lo que compran. Ahora pueden comprar cualquier cosa, pero podemos limitar algunas como el tabaco y el alcohol.
¿Cuál es la clave?
Lo más importante es que la administración pública puede ver en su propio ordenador las tarjetas que tiene esa persona, qué ha hecho con ella y cuánto le queda de saldo. Todo esto ayuda muchísimo. Porque si te dicen que están muy necesitados pero todo lo que compran son artículos de lujo algo falla.
¿Qué retos tienen para 2024 a nivel logístico?
Tenemos nueve aperturas previstas. Grandes solo una en el sur de Tenerife porque las demás se están construyendo, hay 35 proyectos en curso. En Teror, Vecindario, Santa Cruz de Tenerife, Los Menceyes… Muchos están pendientes de la administración pública para las licencias de obra. Ya hay algunas en construcción que estarán para 2025. Mi ilusión para este año es que superemos los 10.000 empleados.
En cuanto a la inflación, Carrefour ha tomado la decisión de no vender los productos de Pepsico. ¿Están en esa tesitura ustedes con algún distribuidor?
Yo creo que esas son cuestiones de negociación. Pero es muy complicado decirle a un productor que tú no lo vas a vender porque en ocasiones es el cliente el que lo quiere. Es verdad que hay veces en las que dejamos de tener algunos productos porque estamos negociando con el proveedor en el afán de conseguir las mejores condiciones para que se puedan trasladar a nuestros clientes y se beneficien.
¿Lo han vivido alguna vez?
Yo recuerdo que hace 20 años estuvimos unos meses sin Coca-Cola y aquello era un tema de negociación. Desde entonces tenemos una relación comercial muy fluida y nos va muy bien. De ahí a decir que no vendo este producto porque han subido mucho los precios... Eso lo tiene que determinar el cliente. Siempre digo que nosotros somos distribuidores, por lo que tenemos que distribuir a nuestros clientes lo que ellos quieren.
Muchas veces vienen algunos proveedores y me dicen que cuentan con un producto buenísimo y nuevo que nadie tiene. Y yo les digo: “A mí no, tendrás que hacer tu campaña y si a los clientes les interesa nosotros lo vendemos. Esa es tu misión, dar a conocer el producto”.