Santiago Sesé no es el típico empresario hecho a golpe de herencia ni el perfil clásico de emprendedor que parte de cero con una idea disruptiva. Su historia —más compleja, más estratégica— se construye en un territorio mucho menos glamuroso: el de la deuda, el riesgo calculado y la capacidad de ver oportunidades donde otros solo ven problemas. Hoy, como presidente de la Cámara de Comercio de Santa Cruz de Tenerife, es una de las voces más influyentes del tejido empresarial canario. Pero su trayectoria arranca en un escenario muy distinto, marcado por decisiones difíciles y una intuición poco común.

Formado entre La Laguna y Madrid, Sesé se interesó pronto por el comercio textil, un sector que en los años noventa vivía una expansión global marcada por grandes marcas internacionales.

Licenciado en Empresariales por la Universidad de La Laguna y con formación en Económicas en Madrid, su mirada pronto se dirigió hacia el modelo de franquicias, especialmente atraído por el fenómeno de la marca italiana Benetton, que entonces simbolizaba modernidad, globalización y una innovadora estrategia de marketing.

Benetton y Don Algodón

La historia de Benetton, fundada por la familia Luciano Benetton, es en sí misma un ejemplo de audacia empresarial. En los años 80 y 90, la firma revolucionó el sector con campañas publicitarias provocadoras dirigidas por el fotógrafo Oliviero Toscani, que abordaban temas sociales como el racismo o el sida, convirtiendo la marca en un fenómeno cultural más allá de la moda. Ese espíritu, en cierta forma, conecta con la visión de Sesé: entender el negocio no solo como venta, sino como posicionamiento estratégico.

Sin embargo, su primer intento de entrar en el universo Benetton no prosperó. Fue entonces cuando una conexión personal cambiaría su rumbo. Durante su etapa en Madrid había entablado relación con Pepe Barroso, empresario clave en la expansión de la marca Don Algodón.

Gracias a ese vínculo, Sesé logró abrir dos franquicias en Canarias, en Santa Cruz de Tenerife y Las Palmas de Gran Canaria. Era su primera gran incursión empresarial, y también su primer contacto real con la gestión directa de negocio.

Giro de guión

El giro llegó cuando Barroso vendió Don Algodón al grupo Cortefiel. Aquella operación, que en otro contexto habría supuesto un final, abrió para Sesé una segunda oportunidad con Benetton. Pero no sería una oportunidad convencional.

La propuesta que recibió era, en términos empresariales, casi temeraria. Gestionar la marca en Canarias implicaba asumir una deuda cercana a los seis millones de euros, además del pasivo laboral acumulado por las tiendas en el Archipiélago. No era una inversión: era una carga.

Advertencia del notario

La escena en la notaría de Barcelona ha quedado como una de esas anécdotas que definen una trayectoria. Con apenas 32 años, el notario le preguntó en varias ocasiones si era consciente de lo que estaba firmando. No estaba comprando un negocio rentable, sino heredando un problema financiero de gran magnitud. Sesé firmó.

Aquella decisión marcaría el patrón de toda su carrera.

Lejos de limitarse a gestionar la situación, diseñó una estrategia agresiva basada en dar salida al stock excedente de la marca, incluyendo prendas con tara o fuera de temporada, a precios reducidos. El objetivo era claro: generar liquidez rápida para reducir deuda. El resultado fue contundente.

Negocio próspero

En apenas tres años ya vislumbraba la salida del túnel. En el punto álgido de la operación, Benetton llegó a comercializar en Canarias alrededor de cinco millones de prendas en un solo año. La red alcanzó los 30 puntos de venta en el Archipiélago, consolidando una presencia que pocos habrían imaginado en aquel contexto inicial.

No fue un éxito casual. Fue una demostración de método. Sesé convirtió la deuda en palanca de crecimiento.

Cuando la familia Benetton decidió desprenderse de la marca en determinados mercados, él optó por cerrar esa etapa. Pero lo aprendido ya formaba parte de su ADN empresarial.

Aprendizaje con su padre

Ese aprendizaje tiene raíces más profundas. Su padre, empresario turístico, había sufrido de lleno la crisis económica de 1991, una de las más duras para el sector en Canarias. El joven Sesé vivió desde dentro las dificultades del endeudamiento, la presión financiera y la fragilidad de los negocios. Cuando su padre le pidió ayuda, no solo asumió un reto familiar: adquirió una formación práctica que, como él mismo ha reconocido en distintas ocasiones, equivalía a un máster.

Fue en ese contexto donde empezó a desarrollar su especialidad: detectar activos problemáticos en manos de entidades financieras. Hoteles sin terminar, complejos con cargas laborales, proyectos que los bancos no sabían cómo gestionar. Donde otros veían un lastre, él veía margen de maniobra.

Aplicó el mismo modelo que había funcionado con Benetton: asumir deuda y plantilla a cambio de financiación y control. “Me quedo con el problema y usted me financia la solución”, podría resumirse su planteamiento. Así entró en el negocio hotelero. No como un inversor tradicional, sino como un reestructurador.

Hoteles

Su cartera fue creciendo con establecimientos como el Hotel Príncipe Paz o el Parque La Paz, consolidando una posición en el sector turístico que combinaba gestión operativa con visión financiera. Paralelamente, diversificó hacia el sector inmobiliario, siempre bajo la misma lógica: no depender de un único ámbito de actividad.

Esa diversificación no es casual. Es una respuesta consciente al ciclo económico.

Porque si algo caracteriza a Santiago Sesé es su sensibilidad para anticipar crisis. Su experiencia previa le permitió identificar señales de alerta antes del estallido de la crisis financiera de 2008. Frente a un entorno de crédito fácil y expansión descontrolada, optó por una estrategia conservadora: reducir endeudamiento, reforzar recursos propios y aumentar reservas.

Cuando llegó la tormenta, estaba preparado.

Defensa del REF

Ese posicionamiento le ha dado una autoridad particular en el ámbito institucional. Desde la presidencia de la Cámara de Comercio de Santa Cruz de Tenerife, Sesé ha defendido con firmeza el papel del Régimen Económico y Fiscal (REF) de Canarias, insistiendo en que no debe confundirse con ayudas coyunturales.

Para él, el REF no es un parche, sino una herramienta estructural para compensar las desventajas de la insularidad. Una visión que conecta con una parte importante del empresariado canario, especialmente en un contexto de debate sobre fiscalidad y competitividad.

Su discurso, sin embargo, no es ideológico en el sentido clásico. Es pragmático.

Situaciones límite

Habla desde la experiencia de quien ha tenido que tomar decisiones en situaciones límite. De quien ha firmado contratos que otros habrían rechazado. De quien ha gestionado deuda real, con impacto directo en trabajadores y empresas.

Ese es, probablemente, el rasgo que mejor define a Santiago Sesé: la capacidad de moverse en escenarios complejos sin perder el control.

No es un empresario de titulares estridentes ni de grandes gestos mediáticos. Su perfil es más técnico, más silencioso. Pero su influencia es tangible.

Porque en un ecosistema económico como el canario, donde la dependencia del turismo, la fragmentación territorial y la vulnerabilidad externa son constantes, figuras como la suya representan una forma de liderazgo basada en la gestión y la anticipación.

Riego y lógica

Su trayectoria, lejos de ser lineal, es una sucesión de decisiones arriesgadas que, en conjunto, dibujan una lógica coherente.

La lógica de quien entendió pronto que el negocio no está solo en lo que funciona, sino en lo que necesita ser salvado.

Y en ese terreno, Santiago Sesé ha construido su propio espacio.